第1回、第２回でロール（役割）と評価を点数化して年収を決めているという説明をしました。第３回は、その「評価」を解説します。実物資料（抜粋）
評価もロールと同じように全社員、全部署、全階層から「評価してほしいこと」「評価したいこと」を有象無象、粒度もバラバラに書き出させてそうして出てきた六百項目ほどを整理して200項目程度にしています。全社員同じ運用で実施するために、総務や経理といった該当者が少ない役割でも評価項目を作成しています。
加点評価しかしないのは、採点にあたって「Aはできているが（+10点）Bができてないので（-5点）結果として5点」などになり「評価が不明瞭になる」「複雑化する」「客観性が損なわれる」ことを防いでいます。また、評価を全社員に公開しているので意図的にネガティブな評価は記録していません。
「点数化」とは評価でついた優良可をそれぞれ100点、60点、20点などにして行います。可が20点で低いのは「意図的に可は取りやすく」しています。
優良可にも原則基準があります
優・・・育成や仕組み化など他人や組織の面倒まで見てる
良・・・自分のことは自分でやれる
可・・・取り組んでいる。助けや管理がいる
こうした基準に基づいて数百の項目一つ一つに「客観的に評価を決められる基準」を決めています。
例えば会社員の基本姿勢には、電話をとってくれたとか、飲み会を企画してくれた なども。
会社や、他の人のためにした事をできるだけ評価として拾うようにしています。
—————-例：スキルアップ貢献—————-
以下の内、いずれか一つをした・・・可
二つ以上した・・・良
3つ以上した・・・優
・1.会社勉強会を一度以上開催した
・2.チームレベルの勉強会を複数回開催した
・3.外部発信の勉強会を実施した
・4.FYIや技術情報の発信を頻繁に行った
・5.学習制度や評価制度の改善などで意見を述べ採用された
学習システムの構築などスキルアップの仕組みづくりに貢献した・・・優
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こうして自己評価と上長評価を行います。
年２回の面談で上長とすり合わせます。さらに面談は再度部長クラス（もう一層上）と行い公平性を保ちます。完成した評価は、社内に部門を超えて公開されます。ただし年収に換算するところは非公開になっています。
