これまで、ロールという当社が評価に用いいている新しい概念と数百にのぼる評価項目による評価。それらを点数化して報酬基準を決める仕組みをご説明しました。改めて全体像を共有して仕組みを見直してみましょう。
評価（Evaluation）は個別の取り組みやスキルで構成されており、数百項目あります。優良可の３段階で加点評価されています。原則、課長以下の社員は全て何らかの評価基準に当てはまりる容易なっています。
Roleは会社で果たしている役割を意味し、報酬にもより強く反映します。評価とマッピングされており一定の評価を獲得すると役割を持てる仕組みです。
これらを点数化し人件費全体をいわば点数で割り戻して、点数に応じた「基準報酬」を出し、そこを議論する形で昇給、降給を決定します。評価や点数までは社内に広く公開されています。決定した報酬の額は非公開ですが、およそ社員は同僚の待遇の位置は知っています。異動などで点数が大きく変わり極端に報酬が変わるのを防ぐために原則−60万円から＋120万円までを変動幅としています。
また、従来の日本型評価にある「年次目標評価」は原則実施していません。正確には目標は立てますが、直接評価とは関係ない構図になっています。目標を立てるのは例えば、「新サービス開発をしたい」といった目標を立てても、会社が機械を与えなければ取り組むことも難しい次第です。そうした会社と取り組みを共有し、支援してもらうために目標を立てて共有します。
なので、大量に目標を書いてどれひとつ取り組まなくても、別に評価には響きません。無論、目標シートは白紙でもかまいません。逆にその結果、新サービスを軌道に乗せられれば、企画やマーケなどの評価を得られて「プロダクトオーナー」のRoleも認定されるでしょう。そうした評価項目上の評価やRole獲得は直接報酬に反映されて昇給を得ることになります。
図のように、評価できまる報酬は最大で年収の60%程度に設定されています。他に手当や賞与、褒賞がさまざまに設定されていて採用時も入社後も基本的に書面上の待遇よりも大きく受け取るようになっています。Roleと部長のような役職はまた意味合いが違いますので、役職手当は年俸とは別に設定されています。
さて、今回で評価制度の全体像を一通り紹介した気がしますので、一旦シリーズ？は終わりのつもりです。何か反響があれば続編や追加記事も考えます。何か興味がある方は公式の問い合わせまで！
